Makalah Pengantar Manajemen, Koordinasi Dan Rentang Manajemen

Makalah Pengantar Manajemen

Koordinasi Dan Rentang Manajemen

Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Islam

UIN Alauddin Makassar

2013/2014

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang Masalah

Latar Belakang Kami menulis Makalah ini, karena untuk memperdalam pengetahuan mahasiswa dan mahasiswi tentang bagaiman cara Koordinasi dan Rentang Manajemen dalam suatu kehidupan di masyarakat.

B.     Tujuan Penulisan Makalah       

Makalah ini membahas tentang Motivasi Karyawan, adapun tujuan dari Makalah ini yaitu:

1.      Mendefinisikan Koordinasi dan Rentang Manajemen

2.      Menjelaskan teori-teori yang berhubungan dengan Koordinasi dan Rentang Manajemen

3.      Menjelaskan Koordinasi dan Rentang Manajemen melalui Bagan

4.      Simpulan dari Makalah

C.    Metode Pengumpulan Data

Makalah ini dapat tersusun dengan cara mengumpulkan data-data atau Informasi-informasi baru (update) pada internet dan Buku Manajemen.

BAB II

   KOORDINASI MANAJEMEN

A.      Pengertian Koordinasi

Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk    menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.

Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).

Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.

Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

1.      Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2.      Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

3.      Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

B.       Masalah-Masalah dalam Koordinasi

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:

a.    Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.

b.    Perbedaan dalam orientasi waktu.

Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

c.    Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

d.   Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

C.      Tipe-Tipe Koordinasi

Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:

1.    Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya

2.    Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau       kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.

D.      Sifat-Sifat Koordinasi     

Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:

1.    Koordinasi adalah dinamis bukan statis.

2.    Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.

3.    Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.

E.       Syarat-Syarat Koordinasi

Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:

1.    Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.

2.      Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.

3.      Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.

4.      Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai,        umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.

Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain. Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory).

F.       Ciri-Ciri Koordinasi

Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

1.    Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.

2.    Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.

3.    Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.

4.    Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.

5.    Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.

G.      Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1.    Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR

Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

2.    Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL

Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.

3.    Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

H.      Mekanisme – Mekanisme Pengkoordinasian Dasar

Dalam pengkoordinasian dasar kita harus mengetahui Mekanisme-mekanisme apa saja yg harus di perhatikan

1.   Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

2.   Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3.   Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

I.         Pedoman Koordinasi

1.    Koordinasi harus terpusat,  sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.

2.    Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.

3.    Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.

4.    Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan ujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

J.        Kebaikan dan Hambatan Koordinasi yang efektif

Kebaikan :

1.    Beban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adana keseimbangan antar bagian.

2.    Tiap bagian akan memperoleh informasi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan tahu perannya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar terhadap kemungkinan ketidakserasian antar bagian.

3.    Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.

Kelemahan :

1.    Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.

2.    Perbedaan dalam orientasi waktu.

3.    Perbedaan orientasi antar pribadi.

4.    Perbedaan dalam formalitas struktur.

K.      Pendekatan untuk mencapai Koordinasi yang efektif

1.   Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.

Hirarki manajerial terdiri atas rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab, dan akuntabilitas yang jelas sehingga menimbulkan integritas bila diformulasikan dengan jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

Aturan dan prosedur adalah keputusan-keputusan yang dibuat untuk mengatur kejadian-kejadian rutin.

Rencana dan penetapan tujuan dilakukan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan dalam mencapai sasaran yang sama untuk tiap satuan organisasi.

2.   Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam u

a)    Sistem informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi ini bisa di dalam atau diluar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

b)      Hubungan lateral (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan. Secara umum ada beberapa hubungan lateral :

a.       Hubungan langsung

b.      Hubungan kelompok langsung

c.       Hubungan silang

Sedangkan secara khusus dijelaskan bahwa ada beberapa hubungan lateral yaitu:

1.      Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

2.      Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

3.      Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

4.      Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

5.      Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

6.      Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

3.   Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :

a.    Penciptaan sumber daya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misal penambahan kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.

b.    Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan mengubah karakter satuan organisasi.

II.            Rentang Manajemen

Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai “ rentang manajemen ” atau “ rentang kendali ”.

A.    Pengertian Rentang Manajemen

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

1.      span of control

2.      Span of authority

3.      Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”  

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Pengertian rentang manajemen dapat bermacam-macam ada yang mengatakan span of control, span of authority, span of attention atau span of supervision,

Berapa sebenaranya bawahan seorang manajer agar manajer dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan efisien. Disini belum ada ketentuan yang pasti berapa seharusnya bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik. Ada dua alasan mengapa penentuan rentang yang baik dan tepat. *9 Pertama rentang manajemen memperngaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Kedua, adanya hubungan antara rentang manajemen dengan struktur organisasi, dimana semakin sempit rentang manajemen struktur organisasi akan berbentuk “tall” sedang rentang manajemen yang melebar akan membentuk struktur organisasi “flat” yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit.

Untuk memilih suatu rentang manajemen, manajer harus mempertimbangkan hubungan manajer dengan bawahan dalam dua kelompok dua atau lebih, juga memeperhatikan hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan. Secara matematik V.A. Graicunas menetapkan rumus matematikan untuk menghitung jumlah hubungan yang akan dilakukan, yaitu :

	R= n (2n1+ n 1)

          Dimana R = Jumlah hubungan

                        n = Jumlah bawahan

2. Alasan Penentu Rentang Manajemen yang tepat

1.      Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.

2.      Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.

3. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

Hubungan antara rentang manajemen dan tingkatan organisasional digambarkan dalam gambar 7.1. Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukkan dalam tiga struktur rentang manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya, adalah tidak biasa mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur diorganisasikan.

Pada struktur A, seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Struktur B menunjukkan rentang manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan rentang manajemen hanya 4, ada 11 manajemen dengan tiga tingkatan, yang membuat rentang manajemen dangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

4. Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

1.    Rentang Manajemen Yang Melebar

Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

2.    Rentang Manajemen Yang Menyempit

Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Organisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan:

1. rentang manajemen naik;

2. hirarki tingkatan manajemen naik; atau

3. kombinasi keduanya

Pertimbangan ekonomis sebagai hal terpenting dalam penentuan rentang manajemen adalah :

  Semakin lebar rentang manajemen maka biaya untuk manajer menurun dan biaya untuk aktivitas operasional meningkat dan sebaliknya.

  Semakin sempit rentang manajemen maka biaya untuk manajer meningkat dan biaya untuk aktivitas operasional menurun.

Beberapa realita yang dihadapi adalah :

1.    Realitas Bisnis.

Ini tidak hanya mempertimbangan nilai ekonomi dasar seperti yang baru saja kita bahas, tetapi juga hal-hal lain seperti bagaimana tersebarnya operasional  organisasi. Semakin tersebar suatu organisasi (dalam hal fungsi atau operasi), maka kebutuhan akan manajer tingkat menengah dan manajer tingkat yang lebih rendah kemungkinan akan diperlukan lebih banyak lagi.

2.    Realitas Manajemen.

Sistem organisasi manajemen juga akan mempengaruhi jenis rentang yang diperlukan. Sebagai contoh, dalam organisasi dimana bawahan diizinkan banyak kemerdekaan, rentang yang lebih luas mungkin diperlukan. Bawahan  akan membuat lebih banyak keputusan menurut mereka sendiri. Hal seperti itu terjadi pula, dalam organisasi dengan program perencanaan yang efektif, bawahan akan lebih sadar akan tanggung jawab mereka dan kemungkinan akan membutuhkan pengawasan kurang.

3.    Realitas Manusia.

Kepribadian dan kemampuan para manajer dan bawahan juga akan mempengaruhi rentang yang dipilih. Beberapa manajer mungkin ingin mengawasi (atau lebih mampu mengawasi) bawahan mereka lebih dekat daripada yang lain, dalam hal rentang yang mereka sukai akan cenderung sempit. Bawahan yang terlatih dan sangat mam pu (ahli) biasanya tidak begitu suka diawasi terlalu ketat. Manajer dengan bawahan seperti itu akan memerlukan rentang yang lebih luas.

5. Faktor - Faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:

a.         Kesamaan fungsi-fungsi

Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

b.      Kedekatan geografis

Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.

c.       Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan

Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

d.      Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan

Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

e.       Perencanaan yang dibutuhkan manajer.

Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

f.       Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.

Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Faktor lain yang dipakai untuk menentukan rentang manajemen dan dijadikan sebagai pedoman yang mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, yang secara ringkas dapat ditunjukkan berikut ini :

1.    Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :

      Pekerjaan bersifat rutin

      Operasi-operasi stabil

      Pekerjaan bawahan sejenis

      Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain

      Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasikan.

      Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2.    Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif melebar apabila :

      Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.

      Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3.    Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentang manajemen dapat relatif melebar apabila :

      Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

      Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

      Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.

      Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.

BAB III

PENUTUP

A.           KESIMPULAN

KOORDINASI

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1.      Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

2.      Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence)

3.      Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence)

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1.      Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

2.      Perbedaan dalam oriantasi waktu

3.      Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

4.      Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1.      Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR

2.      Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL

3.      Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

1.      Hirarki manajerial.

2.      Aturan dan prosedur.

3.      Rencana dan penetapan tujuan..

4.      Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

RENTANG MANAJEMEN

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

1.      span of control

2.      Span of authority

3.      Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi: ”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.”

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:

1.         Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.

2.         Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.

  FAKTOR YANG MEMPENGARUHI RENTANG MANAJEMEN

1.    Kesamaan fungsi

2.    Kedekatan geografis.

3.    Tingkat pengawasan langsung.

4.    Tingkat koordinasi pengawasan.

5.    Perencanaan.

6.    Bantuan organisasi yang tersedia

DAFTAR PUSTAKA

Handayaningrat, Soewarno (1985). Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Managemen. Cetakan Keenam. Jakarta: PT Gunung Agung.

Handoko, T. Hani (2003), Manajemen. Edisi Kedua. Cetakan Kedelapanbelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu S.P. (2007), Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Cetakan Keenam. Jakarta: Bumi Aksara.

http://aditiaa.blogspot.com/2009/03/koordinasi-dan-rentang-manajemen.html

Mukhyi, Muhammad Abdul dan Imam Hadi Saputro, Pengantar Manajemen Umum. Depok : Universitas Gunadarma

Manajemen Umum – STMIK Dumai Edie S.Makmoer

http://dayatyoman.blogspot.com/2010/12/koordinasi.html

http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/copywriting/2073204-kebutuhan-akan-koordinasi/

http://markusnugroho.wordpress.com/2011/01/19/organisasi-koordinasi-wewenang-delegasi-dan-penyusunan-personalia-organisas/trackback/